Leuk al die extra aandacht, maar is je facilitaire organisatie wel in staat om deze hoge verwachtingen waar te maken? En zit je organisatie er überhaupt wel op te wachten? In dit blog som ik een aantal tips op om te analyseren in hoeverre je facilitaire organisatie in staat is om het bedrijf naar een hoger niveau te tillen. Oftewel: gaat FM echt bijdragen aan het succes of blijf je achter?
1. Flexibiliteit
Een FM-organisatie moet flexibel zijn om in te kunnen spelen op een veranderende omgeving of hogere verwachtingen. Begrijpelijk dat alle kernprocessen belegd zijn in de organisatie, maar is het noodzakelijk om de ondersteunende diensten ook inhouse te hebben? In een uitbesteedde situatie is het immers veel eenvoudiger om op- of af te schakelen of zelfs te wisselen van dienstverlener. Het maakt je organisatie wendbaarder.
Zorg bij het uitbesteden van diensten er wel voor om niet te veel leveranciers per dienst gecontracteerd te hebben. Naast het feit dat daardoor extra kosten worden gemaakt, maakt deze situatie het ook moeilijker om snel iedereen op dezelfde lijn te krijgen én brengt het veel administratieve werkzaamheden met zich mee.
2. Toegang tot kennis
Is je facilitaire tak op de hoogte van de externe (facilitaire) ontwikkelingen? Maken ze deel uit van netwerken waarin vakkennis wordt gedeeld? Hebben ze contacten met start-ups en kennispartners? Of worden ze regelmatig bijgepraat over de ontwikkelingen in ons vakgebied?
Dat je als facility manager ‘iets moet’ met trends en ontwikkelingen, dat mag geen geheim meer zijn. Maar de ontwikkelingen gaan zo razendsnel, hoe blijf je up-to-date van wat er precies speelt en wat ook daadwerkelijk waardevol kan zijn? Niemand heeft de wijsheid in pacht, zeker niet in zo'n veranderende markt, dus je zult over verschillende bronnen moeten beschikken om een compleet plaatje te kunnen maken.
3. Klantkennis
Of het nu een interne gebruiker (collega's) of een externe gebruiker (bezoekers, gasten of klanten) is, weet de FM-organisatie wat er verwacht wordt? En meet je ook in hoeverre deze verwachtingen worden waargemaakt? En wordt er op gestructureerde manier gereageerd op deze meetresultaten? Als je drie keer 'nee' als antwoord geeft, is het erg moeilijk om gericht verbeteringen door te voeren.
Helaas is elke klant anders en is een generieke benadering gedoemd te mislukken. Wat helpt is het definiëren van buyer persona's. Dit zijn profielen van de verschillende typen klanten van jouw organisatie. Dit maakt het mogelijk om ze beter te begrijpen én om je dienstverlening hierop af te stemmen. Wedden dat je dan ook beter voldoet aan verwachtingen?
4. Interne samenwerking
Het facilitaire team dient het kernproces optimaal te ondersteunen of zelfs te verbeteren. Binnen een organisatie hebben meerdere afdelingen dezelfde taak, maar het is de vraag of ze dat gezamenlijk aanpakken of dat ze los van elkaar opereren. Vooral de afdelingen HR en ICT hebben veel raakvlakken met FM.
Door samen te werken is het mogelijk om een complete gebruikerservaring realiseren. Het bundelen van krachten en het samenvoegen van plannen en activiteiten, vergroot ook direct je slagkracht. Is dat in je organisatie al zo? Heb je al een Shared Service Organisatie?
Het nadeel van het samengaan van deze ondersteunende afdelingen kan een overdaad aan procedures zijn, waardoor het gevaar van bureaucratie op de loer ligt en je te maken krijgt met een log en inflexibel apparaat. Dan is het interessant om je te verdiepen in de NEN-ISO41001. Dit biedt een mooie kapstok om je facilitaire organisatie naar een hoger plan te tillen.
5. Proactiviteit
Om voorop te (blijven) lopen, moet je weten waar de rest van de organisatie naar toe gaat. Zijn de organisatiedoelstellingen bekend bij het facilitaire team? En is doorzien wat de impact ervan is voor de facilitaire organisatie?
Is er vervolgens ook een plan gemaakt om hier goed op in te spelen? En is er überhaupt een plan, ongeacht of dit rekening houdt met de organisatiedoelstellingen - of wordt er enkel gereageerd? Dit maakt het risico groot dat de insteek reactief is en de meerwaarde van de afdeling niet optimaal tot uiting komt.
In de Provider Performance Monitor van Hospitality Group wordt proactiviteit genoemd als één van de drie belangrijkste competenties van een facilitaire organisatie. Echter blijkt uit de resultaten dat deze eigenschap nog maar matig gewaardeerd wordt door opdrachtgevers.
6. Structuur
Last but not least: is je facilitaire organisatie optimaal ingericht? Zijn alle facilitaire verantwoordelijkheden gecentraliseerd belegd of verdeeld over verschillende afdelingen? Uit de praktijk blijkt dat een gedeelde verantwoordelijkheid er vaak voor zorgt dat niemand zich nog verantwoordelijk voelt en dat niemand zich echt zal specialiseren.
Structuur biedt uitkomst: door alle facilitaire meldingen en activiteiten in een Facilitair Management Informatie Systeem te registreren geeft overzicht. Hierin kun je ook het beleid opnemen en afspraken vastleggen. Dit vormt de basis om continu te (blijven) verbeteren en mee te kunnen bewegen met een snel veranderende markt. Ook hier kan de NEN-ISO41001 helpen, inclusief Plan-Do-Check-Act-cyclus.
De SWOT-analyse van je facilitaire organisatie
En? Heb je vaak 'ja' of 'ja, natuurlijk, ik ben niet gek' kunnen antwoorden? Dan mag je ons gerust uitnodigen om een schouderklopje te komen geven. In alle andere gevallen komen we graag geheel vrijblijvend een kopje koffie drinken om te kijken of we kunnen helpen. Het bijbehorende koekje nemen we zelf wel mee. Neem gerust contact met ons op.
